Managers, dirigeants, libérez-vous !

Quand la transformation des dirigeants libère l’intelligence collective

Martine Calligaro et Jean-Jacques Gressier Vuibert, 2017 

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Caractéristiques

• Pratique
• Connaissance du contexte
• Exemples concrets

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Com­men­taires

Les dirigeants d’entreprise sont aujourd’hui confrontés à des mutations importantes, qui modifient leur rapport au travail et disruptent de manière radicale leur modèle au­to­cra­tique de com­man­de­ment et contrôle. Dès lors, ils doivent impérativement transformer en profondeur leur entreprise en tenant compte de ses quatre dimensions clés : le marketing, le management, l’or­gan­i­sa­tion et la technologie. Ce faisant, ils devront apprendre à favoriser un niveau élevé de qualité re­la­tion­nelle, à la fois entre l’entreprise et ses clients et entre l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs. C’est le principe même de ‘la symétrie des attention’, un modèle qui, pour Martine Calligaro, consultante en sémantique d’entreprise, et Jean-Jacques Gressier, PDG du cabinet de conseil l’Académie du Service, les aidera à mener à terme le processus de ‘re­spon­s­abil­i­sa­tion et de trans­for­ma­tion culturelle’ de leur entreprise. getAbstract recommande cet ouvrage inspirant et riche en témoignages à tous les dirigeants qui souhaitent poser les fondements du modèle de gouvernance de l’entreprise libérante au sein de leur or­gan­i­sa­tion.

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Points à retenir

• Les trois facteurs de motivation qui sous-ten­dent tout projet de libération d’une entreprise sont d’ordre économique, humain ou personnel.
• Pour devenir un engagé authentique, le dirigeant doit passer du leadership autoritaire au ‘servant leadership’.
• Le dirigeant libéré est humble et bi­en­veil­lant. Il s’interroge sans cesse sur les conséquences de ses décisions managériales.
• Pour engager le processus de libération, le dirigeant dispose de nombreuses méthodes or­gan­i­sa­tion­nelles telles que le lean, la sociocratie ou l’holacratie, par exemple.
• Dans la symétrie des attentions^©, la qualité du mode relationnel entre l’entreprise et ses clients doit être symétrique à celle de l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs.
• Le dirigeant libéré doit faire preuve d’autorité, mobiliser ses col­lab­o­ra­teurs et pratiquer le ‘lâcher-prise’ pour se libérer du ‘schéma décision, contrôle’.
• Il doit également rassurer les col­lab­o­ra­teurs engagés dans une démarche certes re­spon­s­abil­isante, mais qui peut être parfois anxiogène.
• Dans son cheminement vers l’entreprise libérante, le dirigeant libéré fait face à une importante contrainte : la résistance culturelle.
• Une culture de service exige d’adopter quatre partis pris et de respecter sept étapes.
• L’expérience de Michelin démontre que la trans­for­ma­tion vers la re­spon­s­abil­i­sa­tion exige de ‘renouer avec la culture d’origine et [de] la faire vivre dans le monde’ actuel.

Résumé

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Libérer l’entreprise

De nombreuses raisons poussent les dirigeants à orienter leur or­gan­i­sa­tion vers le modèle d’entreprise libérante. On distingue ainsi les ‘vis­i­teurs-pi­coreurs’ qui s’intéressent à cette trans­for­ma­tion par ‘curiosité in­tel­lectuelle’ et aussi parce qu’ils souhaitent montrer qu’ils sont réceptifs aux nouvelles tendances. Leur manque de recul et d’analyse du fonc­tion­nement de leur entreprise ainsi que le caractère superficiel de leur engagement constituent des obstacles importants qui les empêchent de vivre pleinement la trans­for­ma­tion. On trouve également les ‘chercheurs de performance’, qui ont déjà entrepris des initiatives lean pour éliminer les activités non rentables de l’entreprise et tous les processus qui nuisent à la fluidité de son fonc­tion­nement. S’ils ont déjà entamé la trans­for­ma­tion au sein de l’entreprise, son déploiement reste encore limité. Les ‘quêteurs de sens’, quant à eux, s’interrogent sur la raison d’être de leur entreprise. Pour nombre d’entre eux, un événement difficile dans leur vie pro­fes­sion­nelle ou privée a marqué un point tournant. Ils privilégient ‘l’in­tel­li­gence collective’, et consacrent leur énergie à défendre et à développer le ‘bien commun’. Enfin, on peut citer les ‘engagés au­then­tiques’ qui prônent le respect d’autrui, remettent l’humain au centre de l’entreprise et parviennent à concilier ‘exigences de performance’ et ‘bien-être au travail’.

Parcours du dirigeant libéré

À l’origine du projet de libération de l’entreprise, on distingue trois facteurs de motivation importants. Il peut s’agir d’un facteur économique tel qu’un écart con­cur­ren­tiel ou une baisse de la performance. Ce peut aussi être un facteur humain, comme une mauvaise gestion ou des dys­fonc­tion­nements. Enfin, on distingue également le facteur personnel lié à un ‘choc de vie’ ou à une volonté d’en­tre­pren­dre un nouveau projet. Quel que soit le facteur de motivation, il entraîne un processus de trans­for­ma­tion du dirigeant et l’adoption d’une nouvelle posture managériale. Aussi, pour devenir un engagé authentique, le dirigeant doit passer du leadership autoritaire au ‘servant leadership’, et se mettre au service de ses col­lab­o­ra­teurs pour atteindre des objectifs communs. Il peut, si nécessaire, se faire encadrer dans cette démarche. Le dirigeant libéré est facile à reconnaître : humble et bi­en­veil­lant, il s’interroge en permanence sur les conséquences de ses décisions managériales.

« La libération implique la nécessité de respecter des valeurs et des fon­da­men­taux afin que du chaos naisse l’ordre, un ordre nouveau adapté à un monde différent, fruit d’une rupture. »

Une fois le dirigeant convaincu de la pertinence et de la nécessité de mener son projet de libération de l’entreprise, il doit partager sa décision avec l’ensemble des acteurs internes de l’entreprise et expliquer ses motivations. Certains motivent leur démarche par la volonté de ‘réconcilier productivité et bien-être’, de favoriser le développement personnel des salariés ou tout simplement, de donner un sens à leur vie. Pour engager le processus de libération, le dirigeant dispose de nombreuses méthodes or­gan­i­sa­tion­nelles parmi lesquelles :

• Le lean : cette approche se concentre sur la gestion sans gaspillage. 
• La sociocratie : ce mode de gouvernance fonctionne sans pouvoir centralisé, et mobilise la par­tic­i­pa­tion de l’ensemble des acteurs sans exclusion.
• La so­cio­dy­namique : cette approche réconcilie les objectifs or­gan­i­sa­tion­nels et les attentes des col­lab­o­ra­teurs.
• L’holacratie : ce système de gouvernance donne une dimension plus intégrative au processus décisionnel.
• L’entreprise apprenante : cette approche favorise le partenariat entre dirigeants et col­lab­o­ra­teurs, et encourage l’innovation et la croissance durable de l’entreprise.
• La symétrie des attentions^© : cette méthode pose comme postulat de base que la qualité du mode relationnel entre l’entreprise et ses clients doit être symétrique à la qualité des relations entre l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs. Elle se fonde sur cinq principes fon­da­men­taux : ‘le pari de l’in­tel­li­gence’ (les col­lab­o­ra­teurs sont fiers de leur travail), la val­ori­sa­tion des employés, le juste équilibre entre ‘exigence sans concession’ et bien-être au travail, l’en­cour­age­ment à l’initiative et le ‘droit à l’erreur’ pour favoriser l’ap­pren­tis­sage.

« [Les] quatre champs de trans­for­ma­tion les conduisent à mieux appréhender l’Homme client et l’Homme col­lab­o­ra­teur, afin de générer un haut niveau de qualité re­la­tion­nelle entre eux tous. »

Le dirigeant doit maintenant définir et s’accorder avec les acteurs internes de l’entreprise sur la portée de son projet, formuler son ambition, sa mission et les valeurs qui susciteront les com­porte­ments ‘libérants’. Pour mettre en œuvre le processus de libération, le dirigeant peut soit opter pour un travail en comité restreint avec les ac­tion­naires de l’entreprise, soit envisager une démarche étendue à l’ensemble des col­lab­o­ra­teurs. La libération de l’entreprise doit en outre passer par une absolue ‘trans­parence des chiffres’ financiers. Celle-ci permettra aux col­lab­o­ra­teurs de se sentir mieux re­spon­s­abilisés et plus autonomes. Elle inclut la problématique de la rémunération, qui fait partie intégrante du projet de libération et doit être traitée de manière à ne pas générer de frustration. Une fois la dynamique de libération lancée, le dirigeant doit s’efforcer d’en assurer la continuité, notamment par l’intermédiaire d’actions dirigées (mise en place de groupes de travail ou entretiens individuels, par exemple), d’ac­com­pa­g­ne­ments ciblés ou par la création de liens plus personnels à travers l’or­gan­i­sa­tion de moments conviviaux.

Les obligations et les contraintes du dirigeant libéré

Libérer l’entreprise implique pour le dirigeant de déployer de nouvelles pratiques managériales. Il doit tout d’abord créer un climat de confiance afin de ne pas engendrer de stress ou de tensions inutiles, tout en garan­tis­sant une transition en douceur vers l’entreprise libérante. Il doit également faire preuve de pédagogie et rassurer les col­lab­o­ra­teurs engagés dans une démarche, certes re­spon­s­abil­isante, mais qui peut être parfois anxiogène. Le dirigeant libéré doit également préparer ses col­lab­o­ra­teurs directs à en­tre­pren­dre la démarche de libération. Il lui faut par ailleurs savoir ‘percevoir les signaux faibles’. Enfin, s’il doit pouvoir faire preuve d’autorité, il doit apprendre à mobiliser ses col­lab­o­ra­teurs tout en pratiquant le ‘lâcher-prise’ afin de se libérer du ‘schéma décision, contrôle’.

« Cette posture du dirigeant, homme faillible comme les autres, demande un énorme travail de lâcher-prise et de régulation de l’ego. »

Parmi les contraintes majeures auxquelles est confronté le dirigeant libéré, les ‘résistances culturelles’ peuvent naître de l’abandon du mode de management top-down tra­di­tion­nel ou – lors d’une fusion ou d’un rachat – d’une divergence de cultures d’entreprise. Il est difficile de trouver le bon équilibre ‘entre re­spon­s­abilités locales et enjeux globaux’ et de bien définir les limites de la libération de l’entreprise. Celle-ci ne doit pas être un prétexte pour agir de manière non structurée. Le dirigeant libéré est tenu d’implémenter un modèle managérial impliquant pour lui et ses col­lab­o­ra­teurs de devoir quitter ‘leur zone de confort’. Il doit s’efforcer d’innover sans pour autant faillir au respect des régle­men­ta­tions. Enfin, il doit faire preuve de patience et accepter qu’une trans­for­ma­tion d’une telle envergure prenne du temps et ne génère, dans la plupart des cas, pas de bénéfices immédiats. 

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Les sept étapes du développement d’une culture du service

Respectez les sept étapes suivantes pour implémenter une stratégie de service :

• Étape n° 1 : ‘Ouvrir les consciences.’ Tous les acteurs de l’entreprise doivent prendre conscience de la trans­for­ma­tion du monde et de ses conséquences sur la stratégie or­gan­i­sa­tion­nelle. Une expérience client positive est tributaire de la qualité du service fourni. Cette réalité inédite doit être assimilée par tout le personnel et partagée si nécessaire par l’intermédiaire d’exposés, d’articles ou sur le site intranet.
• Étape n° 2 : ‘Évaluer la culture.’ Analyser l’expérience client et l’expérience employé permet de ‘formuler une ambition et un chemin pour l’atteindre’. Pour les premiers, les focus groups, les sta­tis­tiques et les réclamations sont de bonnes sources d’information sur les pratiques et les perceptions. Quant aux col­lab­o­ra­teurs, il est possible d’évaluer leur motivation à partir des données sur les accidents du travail et les départs. Celles-ci doivent permettre d’identifier la culture actuelle et de décréter les trans­for­ma­tions à mettre en œuvre.
• Étape n° 3 : ‘Définir la stratégie.’ La stratégie repose sur quatre actions fon­da­men­tales. La première consiste à s’entendre sur ‘le constat’, puis à définir ‘l’ambition’. La deuxième implique de déterminer ‘le segment prioritaire’ en termes de service client. La troisième action nécessite d’identifier le ou les objectifs à atteindre, et les indicateurs de performance à utiliser. Enfin, la quatrième action exige de décrire la qualité re­la­tion­nelle – ou ‘signature com­porte­men­tale’ de la marque.
• Étape n° 4 : ‘Construire le modèle.’ Cette étape sera consacrée à la struc­tura­tion des référentiels de service (expérience client), de management (pratiques managériales visant à créer une expérience client positive) et de coopération (col­lab­o­ra­tion des différentes fonctions de l’entreprise pour favoriser cette expérience client positive).
• Étape n°5 : ‘Structurer la mutation.’Cette étape est fon­da­men­tale pour mobiliser l’esprit d’équipe et faire en sorte que chacun s’approprie le modèle. Elle offre à l’équipe l’opportunité de définir et d’implémenter son plan d’action, tout en l’incitant à mettre en place les moyens nécessaires pour l’accompagner dans sa démarche.
• Étape n° 5 : ‘Structurer la mutation.’Développer une culture du service nécessite d’offrir un ac­com­pa­g­ne­ment plus étendu aux managers afin qu’ils fassent preuve d’exemplarité concernant les pratiques nécessaires à la création d’une expérience client positive. En outre, ils doivent bénéficier d’une formation approfondie afin d’encadrer à leur tour leurs col­lab­o­ra­teurs dans l’adoption de ces nouvelles pratiques.
• Étape n° 6 : ‘Développer les compétences.’ Développer une culture du service nécessite d’offrir un ac­com­pa­g­ne­ment plus étendu aux managers afin qu’ils développent une exemplarité en matière de pratiques nécessaires à la création d’une expérience client positive. En outre, ils doivent bénéficier d’une formation approfondie afin d’encadrer à leur tour leurs col­lab­o­ra­teurs dans l’adoption de ces nouvelles pratiques.
• Étape n° 7 : ‘Gouverner l’offre globale.’ ‘Cette étape est celle de l’animation permanente, de l’or­gan­i­sa­tion, de la com­mu­ni­ca­tion et de la mesure.’ L’entreprise doit s’efforcer d’animer en permanence son initiative de développement de la culture de service.

« Sans un constat partagé, il sera impossible de formuler une ambition et un chemin pour l’atteindre. »

Développer une culture de service exige également de respecter quatre engagements : adopter une approche progressive pour mettre en place une culture de service, appliquer le principe de la symétrie des attentions^©, mobiliser l’ensemble des managers pour ‘relayer la culture de service’ et enfin, aligner l’initiative sur la stratégie de l’entreprise.

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Le cas Michelin

Dès la fin des années 1990, les dirigeants de Michelin constatent que la productivité in­dus­trielle de l’entreprise enregistre un ‘retard de plus de 30 %’ par rapport à la concurrence. Celui-ci provient prin­ci­pale­ment de l’absence de standards et de process homogènes à l’échelle du groupe, dont les sites de production disposent d’une large autonomie. ‘L’entreprise n’était-elle pas trop libérée ?’ Dès le début des années 2000, les dirigeants de Michelin décident de déployer un modèle inspiré du lean management pour regagner en compétitivité. L’entreprise renoue avec la rentabilité financière, tandis que le focus s’articule désormais autour des per­for­mances. Elle s’interroge cependant sur sa capacité à garantir le développement de ses col­lab­o­ra­teurs, et décide alors de se réorienter vers un modèle d’or­gan­i­sa­tion ‘re­spon­s­abil­isante’, conciliant exigence et autonomie. Michelin entreprend d’expérimenter son modèle dans plusieurs usines, en créant soixante ilôts de production – ou ‘démon­stra­teurs’ – constitués chacun d’une quarantaine de personnes. Au sein de ces ilôts, des agents de production assument un rôle de ‘cor­re­spon­dants’ sur des compétences transverses telles que la sécurité ou les coûts. Les dirigeants notent alors une aug­men­ta­tion radicale de la productivité et de l’engagement des col­lab­o­ra­teurs, le concept d’équipe devenant rapidement la pierre angulaire de ce modèle managérial.

« Pour faire comprendre la nécessité de changer son attitude, le management au plus haut niveau doit en être le premier exemple. »

Michelin décide alors d’appliquer son modèle de re­spon­s­abil­i­sa­tion non plus sur des ilôts de production au sein d’usines distinctes, mais au sein d’un même site. Ce concept du MAPP (‘management autonome de la performance et du progrès’) est donc mis en place dans six usines. Pourtant, Michelin échoue à déployer son modèle sur ces sites. L’équipe de direction n’accepte pas de remettre en question son mode de management et de se mettre au service de ses agents de production. Michelin comprend que pour réussir la trans­for­ma­tion, il est nécessaire de préparer les membres de l’équipe de direction à effectuer un travail personnel, et à accepter de remettre en cause leur style de management. L’entreprise comprend également que la trans­for­ma­tion doit partir ‘du haut de l’entreprise’. C’est ainsi que le président du groupe, Jean-Do­minique Senard, communique son engagement en faveur de la démarche et précise les conditions nécessaires à la re­spon­s­abil­i­sa­tion. Le cadre de la démarche est clairement défini. Les indicateurs de pilotage sont allégés. Un nouveau modèle de management favorisant le développement des col­lab­o­ra­teurs est mis en place. La fonction RH est remaniée et les fonctions support perdent leur rôle de contrôle. Chez Michelin, ‘la noblesse du management’ a fait son grand retour.

À propos des auteurs

Martine Calligaro est consultante en sémantique d’entreprise. Jean-Jacques Gressier est PDG du cabinet de conseil l’Académie du Service. Ils sont les coauteurs du livre Servir ou disparaître. 

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