Faites de vos ennemis des alliés

Points à retenir

  • Les conflits professionnels génèrent des coûts importants pour les entreprises et les employés.
  • Les managers sont tenus de désamorcer les conflits entre employés, une démarche pour laquelle les préceptes de l’aïkido peuvent s’avérer utiles.
  • Étape n° 1 : ‘s’incliner et commencer’ exige d’avoir l’état d’esprit et les compétences adaptées pour pouvoir aider les employés à se réconcilier.
  • Étape n° 2 : ‘s’engager et fusionner’ implique d’aider les parties adverses à développer des compétences de communication.
  • Lors de la deuxième étape, utilisez les cinq ‘P’ pour aller de l’avant vers une ‘nouvelle voie’ : ‘peine, plaisir, projet, performance et productivité ainsi que pouvoir personnel’.
  • Étape n° 3 : ‘rediriger’ invite les parties en conflit à participer à des séances conjointes.
  • Étape n° 4 : ‘s’incliner et se retirer’ est l’étape qui intervient après la réconciliation.

Turn Enemies into Allies: The Art of Peace in the Workplace (Conflict Resolution for Leaders, Managers, and Anyone Stuck in the Middle)

Résumé

Les conflits sur le lieu de travail génèrent des coûts importants pour les entreprises et les employés.

Les conflits au travail portent préjudice à la productivité, à la loyauté, au moral et au dynamisme. Les managers qui doivent gérer les différends se sentent souvent paralysés face à la situation ou ne sont pas suffisamment formés en matière de résolution de conflit. Pourtant, le problème mérite qu’on s’y attarde. En effet, un employé américain perd en moyenne trois heures par semaines à gérer ce type de conflit.

« Même si s’immiscer dans un conflit n’est pas une mince affaire, cela fait partie de votre travail si vous êtes un manager, responsable ou dirigeant. »

Une étude effectuée en 2008 révèle que 85 % des employés sont impliqués dans des conflits au travail, un problème qui génère une perte de 359 milliards de dollars en salaire horaire. Cependant, la résolution de conflit peut s’avérer difficile, car elle nécessite de prendre en considération des opinions divergentes et de chercher la réconciliation. L’art martial de l’aïkido offre une voie à suivre.

Les managers sont tenus de désamorcer les conflits entre employés, une démarche pour laquelle les préceptes de l’aïkido peuvent s’avérer utiles.

Les principes de l’art martial japonais qu’est l’aïkido offrent une base solide pour développer des compétences dans la résolution de conflit. L’aïkido puise ses racines dans le judo et le ju-jutsu mais contrairement à ces disciplines, son objectif premier n’est pas de vaincre un adversaire. L’aïkido aide à créer un partenariat avec celui-ci. Les termes propres à l’aïkido et utiles pour faire face aux conflits sont :

  • Ki : terme japonais pour designer ‘l’énergie, la puissance’ et ‘la force vitale’.
  • ‘Sur le tatami’ : les pratiquants d’aïkido s’entraînent sur des tapis souples parce qu’ils chutent souvent. Les séances de coaching jouent le rôle de ‘tapis métaphoriques’ sur lesquels les parties opposées apprennent à régler leurs différends à l’amiable.
  • ‘Attaque’ : envisagez l’attaque comme de l’énergie se déplaçant dans votre direction. Les pratiquants expérimentés la considèrent comme un don d’énergie.
  • ‘Présence centrée’ : lorsque vous êtes centré sur vous-même et présent, vous vous sentez confiant, sensible, concentré, calme et préparé.

Turn Enemies into Allies: The Art of Peace in the Workplace (Conflict Resolution for Leaders, Managers, and Anyone Stuck in the Middle)

« L’étiquette de l’aïkido s’articule autour du salut, un geste qui fait référence à la gratitude et au respect. »

Les pratiquants d’aïkido ne cherchent pas à repousser l’attaque, ils s’efforcent plutôt de l’apprivoiser. Lorsque les individus sont en conflit, leur énergie se contracte. Votre objectif consiste à libérer cette énergie et à les aider à la canaliser de manière productive. Les pratiquants d’aïkido considèrent leur adversaire comme leur partenaire dans une sorte de danse. Votre rôle est d’inciter les personnes impliquées dans un conflit à développer cet état d’esprit, afin que chacune prenne du recul par rapport à son point de vue et s’efforce de comprendre celui de l’autre. Il s’agit là d’une caractéristique essentielle de la résolution de conflit.

L’approche de l’aïkido en matière de résolution de conflit suppose trois principes fondamentaux qui sous-tendent quatre étapes de facilitation.

Les managers ne doivent pas avoir une approche réactive. Ils doivent s’efforcer d’établir des liens positifs avec les personnes qui les entourent. À cette fin, les trois principes essentiels de l’aïkido sont :

  1. S’engager : vous ‘sortez de la ligne d’attaque’ et vous alignez sur l’énergie de votre attaquant. Le premier mouvement en aïkido consiste à vous engager et à repérer l’énergie de l’attaquant.
  2. Fusionner : les pratiquants d’aïkido investissent leur propre énergie dans ‘l’énergie entrante’ afin de s’en rapprocher et de s’y synchroniser.
  3. Rediriger : vous devez faire en sorte que personne ne soit blessé. La résistance se transforme en connexion à mesure que les opposants deviennent des partenaires.

« Vos premiers objectifs consistent à reconnaître et à comprendre parfaitement les situations de conflit ainsi qu’à envisager les possibilités pour les résoudre. »

Les quatre étapes de cette approche de résolution de conflit fournissent une orientation pratique aux managers :

Étape n° 1 : ‘saluer et commencer’ exige d’avoir l’état d’esprit et les compétences adaptées pour pouvoir aider les employés à se réconcilier.

L’objectif est d’aider les parties opposées à mettre leurs différends de côté et à poursuivre une relation de travail partagée. Ces dernières ont besoin d’une perspective plus large sur le conflit, et doivent s’associer pour élaborer leur propre solution. Il est toutefois encore trop tôt à ce stade pour les rapprocher l’une de l’autre.

« Assurez-vous que chaque individu ressente la différence entre être centré et décentré, car cela lui fournit un point de référence vers lequel se tourner à tout moment. »

Avant de pouvoir aider les intéressés, vous devez commencer par travailler sur vous-même. Examinez de quelle manière votre comportement physique et mental pourrait influencer les parties en litige. Réfléchissez aux motivations qui vous poussent à les aider à se réconcilier. Vérifiez vos hypothèses et vos attitudes.

« Les parties ne peuvent pas commencer à envisager de changer de position avant de se sentir écoutées. »

L’attitude d’un manager vis-à-vis d’un conflit au travail a une incidence sur la résolution éventuelle de celui-ci. Montrez que vous êtes confiant dans la capacité des parties à résoudre leur différend. Ne portez pas de jugement et ne prenez aucun parti. Encouragez les participants à raconter leur histoire en endossant le rôle de ‘tiers multi-partial’ (et non de ‘facilitateur neutre et impartial’).

Étape n° 2 : ‘s’engager et fusionner’ implique d’aider les parties adverses à développer des compétences de communication.

Rencontrez séparément chacune des parties et aidez-les à développer la compréhension et les compétences nécessaires pour interagir de manière positive. Exploitez leurs opinions pour déterminer les désirs et les besoins de chacun. Identifiez en quoi le désaccord affecte chacune des parties.

« Lorsque le conflit est redéfini comme étant une composante normale de la vie pouvant être gérée et transformée de manière habile, les relations s’améliorent et les membres de l’équipe apprennent à discuter et à résoudre les problèmes au lieu de les éviter. »

Posez des questions, démontrez ‘l’intention positive’ de chaque personne et réorientez de manière individuelle les informations recueillies pour atteindre une résolution durable potentielle. Aidez les parties à développer leur connaissance de soi et apprenez à interagir avec les autres. Faites preuve de compassion, communiquez et efforcez-vous d’apaiser les tensions. Aidez vos collaborateurs à rendre leur emploi plus satisfaisant, car des employés heureux sont moins enclins aux conflits.

« Bien que les compétences pour gérer les conflits ne soient pas toujours intuitives ou évidentes sur le lieu de travail, elles existent et peuvent être apprises. »

Lors du ‘coaching de conflit’, enseignez aux personnes en situation de conflit les concepts de l’aïkido fondés sur les principes esprit/corps. Une fois ces compétences maîtrisées, il y a de fortes chances pour qu’elles soient prêtes à se rencontrer dans le respect et à renouer de solides relations de travail. Encouragez-les à en apprendre davantage sur elles-mêmes, leurs comportements, leur style d’apprentissage et la manière dont elles gèrent les conflits.

« Avoir conscience de la manière dont vous gérez votre énergie est fondamental pour aider les autres à gérer le conflit. »

Intéressez-vous à ce que racontent les parties opposées au sujet de leur différend ainsi qu’à leur comportement. Raconter des histoires personnelles peut souvent contribuer à éliminer la pression engendrée par les conflits professionnels et familiaux. Organisez deux à quatre séances individuelles d’une heure avec chaque personne. Confiez-leur des tâches à effectuer à la maison pour renforcer les enseignements appris.

« Si les parties décident d’impliquer d’autres personnes, la méthode peut se résumer à quelques conversations individuelles, un e-mail ou un exposé lors d’une réunion d’équipe. »

Soumettez six questions à chacune des parties au sujet de sa détermination à résoudre le conflit :

  1. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point cela est-il important pour votre travail/équipe/entreprise que vous et votre collègue parveniez à résoudre ce conflit ?
  2. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point êtes-vous optimiste quant à la résolution de ce conflit ? Pourquoi ?
  3. Sur une échelle de 1 à 10, à quel point êtes-vous déterminé à résoudre ces problèmes ? Quel est votre engagement dans ce processus ?
  4. Qu’est-ce que vous êtes le plus désireux d’apprendre à mesure que nous progressons ?
  5. Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus, génère le plus d’anxiété en vous ou en quoi êtes-vous le plus confiant ?
  6. Qu’est-ce qui pourrait vous aider personnellement ?

« Votre meilleur atout est la qualité de votre être : une présence centrée, une force personnelle et un objectif clair. Tout le reste est accessoire. »

À mesure que vous posez ces questions, veillez à rediriger les réponses vers une résolution durable du conflit. Utilisez des questions ouvertes telles que « Comment tout cela a commencé ? » Validez les réponses des participants en déclarant, par exemple, « [qu’]il est logique que vous ressentiez cela. »

« Vous pouvez aider à résoudre les conflits entre employés avec une intention constante et certaines compétences fondamentales, pouvant être facilement reproduites et transférables. »

Lors de cette phase, les parties se préparent à une ‘connexion’ éventuelle. Elles doivent s’engager et ne pas faire preuve de résistance. Elles ne peuvent résoudre leur différend sans l’engagement ferme de travailler main dans la main.

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Lors de la deuxième étape, utilisez les cinq ‘P’ pour aller de l’avant vers une ‘nouvelle voie’ : ‘peine, plaisir, projet, performance et productivité ainsi que pouvoir personnel’.

À mesure que vous demanderez à chaque partie adverse d’élaborer un projet de résolution du conflit, chacune souhaitera savoir ce qu’elle a à y gagner. Pour répondre à cette question, demandez-leur de tenir compte des ‘5 P’ :

  1. Peine : faire perdurer la dissension sera préjudiciable pour les deux parties. Précisez-leur les options.
  2. Plaisir : explorez les avantages à trouver une solution à l’amiable.
  3. Projet : associez les objectifs de carrière et la mission de chaque individu aux objectifs, mission et vision de l’entreprise. Demandez à chaque partie comment elle envisage son rôle à l’avenir.
  4. Performance et productivité : assurez-vous que les parties comprennent que ce processus de mentorat en matière de résolution de conflit est une marque de confiance de l’entreprise envers elles.
  5. Pouvoir personnel : les compétences que les deux parties développent durant le processus seront bénéfiques pour elles à la fois au travail et dans la vie.

« Si les parties opposées ne sont pas prêtes à changer, elles ne changeront pas. »

Consignez des notes détaillées pour chaque séance. Faites-en des résumés distincts pour chacune des parties. Ces informations vous aideront à planifier les prochaines séances.

Étape n° 3 : ‘rediriger’ invite les parties en conflit à participer à des séances conjointes.

Lors de cette étape, rassemblez les participants afin de les aider à canaliser leur énergie vers la réconciliation (et non la confrontation) tout en leur permettant de trouver un terrain d’entente. Lors des séances conjointes de cette étape, les participants peuvent débattre de ce qu’ils ont vécu et appris jusqu’ici, et planifier des actions positives à l’avenir. Pour ces séances, efforcez-vous de créer des liens en progressant sur la voie de la réconciliation et de la résolution de conflit, tout en discutant des situations problématiques antérieures et de la manière de les éviter. Cette première séance vise avant tout à planter le décor : n’essayez pas de résoudre les problèmes existants.

« Le conflit contracte l’énergie. Votre tâche consiste à libérer cette énergie à des fins plus productives et plus réfléchies pour vos employés, votre équipe et votre organisation ou entreprise. »

Lors des séances communes suivantes, les participants devraient discuter de la manière de résoudre les difficultés existantes et de gérer les interactions futures. Utilisez cette liste en six étapes :

  1. Centre : aidez les participants à se recentrer.
  2. Sens : énoncez les motifs et les objectifs de chaque séance commune.
  3. Interrogation : aidez les parties à conserver un ‘état d’esprit ouvert et curieux’.
  4. Reconnaissance : les deux parties doivent savoir qu’elles ont été entendues.
  5. Sensibilisation : chacune des parties doit formuler son opinion de manière directe, franche et respectueuse.
  6. Solutions : soyez attentif aux solutions potentielles pour résoudre le différend. Explorez-les lorsqu’elles apparaissent et assurez un suivi.

Après les séances conjointes, les participants doivent se préparer à mettre en place leur ‘rapprochement, accord et convergence’, discuter de possibles domaines de divergence futurs et partager leurs idées sur la manière de résoudre des problèmes potentiels.

Étape n° 4 : ‘s’incliner et se retirer’ est l’étape qui intervient après la réconciliation.

Les ex-adversaires apprennent maintenant, selon l’expression utilisée par les pratiquants d’aïkido à ‘danser ensemble de manière inédite et plus coopérative’. Maintenant qu’ils ont développé des solutions concrètes, vous devez, en tant que coach, vous incliner et vous retirer.

Les parties doivent s’engager formellement à :

  • Maintenir des relations de travail saines, même si des problèmes surgissent à l’avenir.
  • Exprimer leurs émotions, mais uniquement de manière constructive.
  • S’écouter mutuellement spontanément et avec respect.
  • Se rencontrer une fois par mois en dehors du travail pendant une année pour un ‘suivi de leur relation’.
  • Gérer tout conflit en face-à-face, en étant prêt à pardonner et à accepter l’intention positive de l’autre personne.

Grâce aux attitudes et à l’état d’esprit inspirés de l’aïkido et fortes de leurs compétences en résolution de conflit, les parties ne devraient pas renouer avec leurs mauvaises habitudes. Pour les aider à éviter que des différents se reproduisent à l’avenir, veillez à :

  1. Mettre en place un processus d’évaluation : vérifiez régulièrement si les nouvelles habitudes et relations sont bien ancrées.
  2. Développer un système de soutien pour l’avenir : cette démarche peut inclure l’organisation de réunions conjointes dans un délai de 60 à 90 jours, des vérifications et des e-mails périodiques.

Remerciez tous les participants et éclipsez-vous. Soyez prêt à gérer tout conflit futur entre employés. Les querelles internes peuvent surgir de manière ponctuelle partout où des individus se réunissent et interagissent.

À propos de l’auteur

Judy Ringer, fondatrice de Power & PresenceTraining, est conférencière, coach, animatrice de séminaires et consultante internationale. Elle est ceinture noire 3ème dan d’aïkido. Elle est également l’auteur de UnlikelyTeachers: Finding the Hidden Gifts in Daily Conflict. Ringer bénéficie de 25 ans d’expérience en tant que coach et formatrice, et pratique l’Aïkido depuis plus de 25 ans.

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Managers, dirigeants, libérez-vous ! 

Quand la transformation des dirigeants libère l’intelligence collective

Martine Calligaro et Jean-Jacques Gressier Vuibert, 2017 

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Caractéristiques

  • Pratique
  • Connaissance du contexte
  • Exemples concrets

Com­men­taires

Les dirigeants d’entreprise sont aujourd’hui confrontés à des mutations importantes, qui modifient leur rapport au travail et disruptent de manière radicale leur modèle au­to­cra­tique de com­man­de­ment et contrôle. Dès lors, ils doivent impérativement transformer en profondeur leur entreprise en tenant compte de ses quatre dimensions clés : le marketing, le management, l’or­gan­i­sa­tion et la technologie. Ce faisant, ils devront apprendre à favoriser un niveau élevé de qualité re­la­tion­nelle, à la fois entre l’entreprise et ses clients et entre l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs. C’est le principe même de ‘la symétrie des attention’, un modèle qui, pour Martine Calligaro, consultante en sémantique d’entreprise, et Jean-Jacques Gressier, PDG du cabinet de conseil l’Académie du Service, les aidera à mener à terme le processus de ‘re­spon­s­abil­i­sa­tion et de trans­for­ma­tion culturelle’ de leur entreprise. getAbstract recommande cet ouvrage inspirant et riche en témoignages à tous les dirigeants qui souhaitent poser les fondements du modèle de gouvernance de l’entreprise libérante au sein de leur or­gan­i­sa­tion.

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Points à retenir

  • Les trois facteurs de motivation qui sous-ten­dent tout projet de libération d’une entreprise sont d’ordre économique, humain ou personnel.
  • Pour devenir un engagé authentique, le dirigeant doit passer du leadership autoritaire au ‘servant leadership’.
  • Le dirigeant libéré est humble et bi­en­veil­lant. Il s’interroge sans cesse sur les conséquences de ses décisions managériales.
  • Pour engager le processus de libération, le dirigeant dispose de nombreuses méthodes or­gan­i­sa­tion­nelles telles que le lean, la sociocratie ou l’holacratie, par exemple.
  • Dans la symétrie des attentions©, la qualité du mode relationnel entre l’entreprise et ses clients doit être symétrique à celle de l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs.
  • Le dirigeant libéré doit faire preuve d’autorité, mobiliser ses col­lab­o­ra­teurs et pratiquer le ‘lâcher-prise’ pour se libérer du ‘schéma décision, contrôle’.
  • Il doit également rassurer les col­lab­o­ra­teurs engagés dans une démarche certes re­spon­s­abil­isante, mais qui peut être parfois anxiogène.
  • Dans son cheminement vers l’entreprise libérante, le dirigeant libéré fait face à une importante contrainte : la résistance culturelle.
  • Une culture de service exige d’adopter quatre partis pris et de respecter sept étapes.
  • L’expérience de Michelin démontre que la trans­for­ma­tion vers la re­spon­s­abil­i­sa­tion exige de ‘renouer avec la culture d’origine et [de] la faire vivre dans le monde’ actuel.

Résumé

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Libérer l’entreprise

De nombreuses raisons poussent les dirigeants à orienter leur or­gan­i­sa­tion vers le modèle d’entreprise libérante. On distingue ainsi les ‘vis­i­teurs-pi­coreurs’ qui s’intéressent à cette trans­for­ma­tion par ‘curiosité in­tel­lectuelle’ et aussi parce qu’ils souhaitent montrer qu’ils sont réceptifs aux nouvelles tendances. Leur manque de recul et d’analyse du fonc­tion­nement de leur entreprise ainsi que le caractère superficiel de leur engagement constituent des obstacles importants qui les empêchent de vivre pleinement la trans­for­ma­tion. On trouve également les ‘chercheurs de performance’, qui ont déjà entrepris des initiatives lean pour éliminer les activités non rentables de l’entreprise et tous les processus qui nuisent à la fluidité de son fonc­tion­nement. S’ils ont déjà entamé la trans­for­ma­tion au sein de l’entreprise, son déploiement reste encore limité. Les ‘quêteurs de sens’, quant à eux, s’interrogent sur la raison d’être de leur entreprise. Pour nombre d’entre eux, un événement difficile dans leur vie pro­fes­sion­nelle ou privée a marqué un point tournant. Ils privilégient ‘l’in­tel­li­gence collective’, et consacrent leur énergie à défendre et à développer le ‘bien commun’. Enfin, on peut citer les ‘engagés au­then­tiques’ qui prônent le respect d’autrui, remettent l’humain au centre de l’entreprise et parviennent à concilier ‘exigences de performance’ et ‘bien-être au travail’.

Parcours du dirigeant libéré

À l’origine du projet de libération de l’entreprise, on distingue trois facteurs de motivation importants. Il peut s’agir d’un facteur économique tel qu’un écart con­cur­ren­tiel ou une baisse de la performance. Ce peut aussi être un facteur humain, comme une mauvaise gestion ou des dys­fonc­tion­nements. Enfin, on distingue également le facteur personnel lié à un ‘choc de vie’ ou à une volonté d’en­tre­pren­dre un nouveau projet. Quel que soit le facteur de motivation, il entraîne un processus de trans­for­ma­tion du dirigeant et l’adoption d’une nouvelle posture managériale. Aussi, pour devenir un engagé authentique, le dirigeant doit passer du leadership autoritaire au ‘servant leadership’, et se mettre au service de ses col­lab­o­ra­teurs pour atteindre des objectifs communs. Il peut, si nécessaire, se faire encadrer dans cette démarche. Le dirigeant libéré est facile à reconnaître : humble et bi­en­veil­lant, il s’interroge en permanence sur les conséquences de ses décisions managériales.

« La libération implique la nécessité de respecter des valeurs et des fon­da­men­taux afin que du chaos naisse l’ordre, un ordre nouveau adapté à un monde différent, fruit d’une rupture. »

Une fois le dirigeant convaincu de la pertinence et de la nécessité de mener son projet de libération de l’entreprise, il doit partager sa décision avec l’ensemble des acteurs internes de l’entreprise et expliquer ses motivations. Certains motivent leur démarche par la volonté de ‘réconcilier productivité et bien-être’, de favoriser le développement personnel des salariés ou tout simplement, de donner un sens à leur vie. Pour engager le processus de libération, le dirigeant dispose de nombreuses méthodes or­gan­i­sa­tion­nelles parmi lesquelles :

  • Le lean : cette approche se concentre sur la gestion sans gaspillage. 
  • La sociocratie : ce mode de gouvernance fonctionne sans pouvoir centralisé, et mobilise la par­tic­i­pa­tion de l’ensemble des acteurs sans exclusion.
  • La so­cio­dy­namique : cette approche réconcilie les objectifs or­gan­i­sa­tion­nels et les attentes des col­lab­o­ra­teurs.
  • L’holacratie : ce système de gouvernance donne une dimension plus intégrative au processus décisionnel.
  • L’entreprise apprenante : cette approche favorise le partenariat entre dirigeants et col­lab­o­ra­teurs, et encourage l’innovation et la croissance durable de l’entreprise.
  • La symétrie des attentions© : cette méthode pose comme postulat de base que la qualité du mode relationnel entre l’entreprise et ses clients doit être symétrique à la qualité des relations entre l’entreprise et ses col­lab­o­ra­teurs. Elle se fonde sur cinq principes fon­da­men­taux : ‘le pari de l’in­tel­li­gence’ (les col­lab­o­ra­teurs sont fiers de leur travail), la val­ori­sa­tion des employés, le juste équilibre entre ‘exigence sans concession’ et bien-être au travail, l’en­cour­age­ment à l’initiative et le ‘droit à l’erreur’ pour favoriser l’ap­pren­tis­sage.

« [Les] quatre champs de trans­for­ma­tion les conduisent à mieux appréhender l’Homme client et l’Homme col­lab­o­ra­teur, afin de générer un haut niveau de qualité re­la­tion­nelle entre eux tous. »

Le dirigeant doit maintenant définir et s’accorder avec les acteurs internes de l’entreprise sur la portée de son projet, formuler son ambition, sa mission et les valeurs qui susciteront les com­porte­ments ‘libérants’. Pour mettre en œuvre le processus de libération, le dirigeant peut soit opter pour un travail en comité restreint avec les ac­tion­naires de l’entreprise, soit envisager une démarche étendue à l’ensemble des col­lab­o­ra­teurs. La libération de l’entreprise doit en outre passer par une absolue ‘trans­parence des chiffres’ financiers. Celle-ci permettra aux col­lab­o­ra­teurs de se sentir mieux re­spon­s­abilisés et plus autonomes. Elle inclut la problématique de la rémunération, qui fait partie intégrante du projet de libération et doit être traitée de manière à ne pas générer de frustration. Une fois la dynamique de libération lancée, le dirigeant doit s’efforcer d’en assurer la continuité, notamment par l’intermédiaire d’actions dirigées (mise en place de groupes de travail ou entretiens individuels, par exemple), d’ac­com­pa­g­ne­ments ciblés ou par la création de liens plus personnels à travers l’or­gan­i­sa­tion de moments conviviaux.

Les obligations et les contraintes du dirigeant libéré

Libérer l’entreprise implique pour le dirigeant de déployer de nouvelles pratiques managériales. Il doit tout d’abord créer un climat de confiance afin de ne pas engendrer de stress ou de tensions inutiles, tout en garan­tis­sant une transition en douceur vers l’entreprise libérante. Il doit également faire preuve de pédagogie et rassurer les col­lab­o­ra­teurs engagés dans une démarche, certes re­spon­s­abil­isante, mais qui peut être parfois anxiogène. Le dirigeant libéré doit également préparer ses col­lab­o­ra­teurs directs à en­tre­pren­dre la démarche de libération. Il lui faut par ailleurs savoir ‘percevoir les signaux faibles’. Enfin, s’il doit pouvoir faire preuve d’autorité, il doit apprendre à mobiliser ses col­lab­o­ra­teurs tout en pratiquant le ‘lâcher-prise’ afin de se libérer du ‘schéma décision, contrôle’.

« Cette posture du dirigeant, homme faillible comme les autres, demande un énorme travail de lâcher-prise et de régulation de l’ego. »

Parmi les contraintes majeures auxquelles est confronté le dirigeant libéré, les ‘résistances culturelles’ peuvent naître de l’abandon du mode de management top-down tra­di­tion­nel ou – lors d’une fusion ou d’un rachat – d’une divergence de cultures d’entreprise. Il est difficile de trouver le bon équilibre ‘entre re­spon­s­abilités locales et enjeux globaux’ et de bien définir les limites de la libération de l’entreprise. Celle-ci ne doit pas être un prétexte pour agir de manière non structurée. Le dirigeant libéré est tenu d’implémenter un modèle managérial impliquant pour lui et ses col­lab­o­ra­teurs de devoir quitter ‘leur zone de confort’. Il doit s’efforcer d’innover sans pour autant faillir au respect des régle­men­ta­tions. Enfin, il doit faire preuve de patience et accepter qu’une trans­for­ma­tion d’une telle envergure prenne du temps et ne génère, dans la plupart des cas, pas de bénéfices immédiats. 

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Les sept étapes du développement d’une culture du service

Respectez les sept étapes suivantes pour implémenter une stratégie de service :

  • Étape n° 1 : ‘Ouvrir les consciences.’ Tous les acteurs de l’entreprise doivent prendre conscience de la trans­for­ma­tion du monde et de ses conséquences sur la stratégie or­gan­i­sa­tion­nelle. Une expérience client positive est tributaire de la qualité du service fourni. Cette réalité inédite doit être assimilée par tout le personnel et partagée si nécessaire par l’intermédiaire d’exposés, d’articles ou sur le site intranet.
  • Étape n° 2 : ‘Évaluer la culture.’ Analyser l’expérience client et l’expérience employé permet de ‘formuler une ambition et un chemin pour l’atteindre’. Pour les premiers, les focus groups, les sta­tis­tiques et les réclamations sont de bonnes sources d’information sur les pratiques et les perceptions. Quant aux col­lab­o­ra­teurs, il est possible d’évaluer leur motivation à partir des données sur les accidents du travail et les départs. Celles-ci doivent permettre d’identifier la culture actuelle et de décréter les trans­for­ma­tions à mettre en œuvre.
  • Étape n° 3 : ‘Définir la stratégie.’ La stratégie repose sur quatre actions fon­da­men­tales. La première consiste à s’entendre sur ‘le constat’, puis à définir ‘l’ambition’. La deuxième implique de déterminer ‘le segment prioritaire’ en termes de service client. La troisième action nécessite d’identifier le ou les objectifs à atteindre, et les indicateurs de performance à utiliser. Enfin, la quatrième action exige de décrire la qualité re­la­tion­nelle – ou ‘signature com­porte­men­tale’ de la marque.
  • Étape n° 4 : ‘Construire le modèle.’ Cette étape sera consacrée à la struc­tura­tion des référentiels de service (expérience client), de management (pratiques managériales visant à créer une expérience client positive) et de coopération (col­lab­o­ra­tion des différentes fonctions de l’entreprise pour favoriser cette expérience client positive).
  • Étape n°5 : ‘Structurer la mutation.’Cette étape est fon­da­men­tale pour mobiliser l’esprit d’équipe et faire en sorte que chacun s’approprie le modèle. Elle offre à l’équipe l’opportunité de définir et d’implémenter son plan d’action, tout en l’incitant à mettre en place les moyens nécessaires pour l’accompagner dans sa démarche.
  • Étape n° 5 : ‘Structurer la mutation.’Développer une culture du service nécessite d’offrir un ac­com­pa­g­ne­ment plus étendu aux managers afin qu’ils fassent preuve d’exemplarité concernant les pratiques nécessaires à la création d’une expérience client positive. En outre, ils doivent bénéficier d’une formation approfondie afin d’encadrer à leur tour leurs col­lab­o­ra­teurs dans l’adoption de ces nouvelles pratiques.
  • Étape n° 6 : ‘Développer les compétences.’ Développer une culture du service nécessite d’offrir un ac­com­pa­g­ne­ment plus étendu aux managers afin qu’ils développent une exemplarité en matière de pratiques nécessaires à la création d’une expérience client positive. En outre, ils doivent bénéficier d’une formation approfondie afin d’encadrer à leur tour leurs col­lab­o­ra­teurs dans l’adoption de ces nouvelles pratiques.
  • Étape n° 7 : ‘Gouverner l’offre globale.’ ‘Cette étape est celle de l’animation permanente, de l’or­gan­i­sa­tion, de la com­mu­ni­ca­tion et de la mesure.’ L’entreprise doit s’efforcer d’animer en permanence son initiative de développement de la culture de service.

« Sans un constat partagé, il sera impossible de formuler une ambition et un chemin pour l’atteindre. »

Développer une culture de service exige également de respecter quatre engagements : adopter une approche progressive pour mettre en place une culture de service, appliquer le principe de la symétrie des attentions©, mobiliser l’ensemble des managers pour ‘relayer la culture de service’ et enfin, aligner l’initiative sur la stratégie de l’entreprise.

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Le cas Michelin

Dès la fin des années 1990, les dirigeants de Michelin constatent que la productivité in­dus­trielle de l’entreprise enregistre un ‘retard de plus de 30 %’ par rapport à la concurrence. Celui-ci provient prin­ci­pale­ment de l’absence de standards et de process homogènes à l’échelle du groupe, dont les sites de production disposent d’une large autonomie. ‘L’entreprise n’était-elle pas trop libérée ?’ Dès le début des années 2000, les dirigeants de Michelin décident de déployer un modèle inspiré du lean management pour regagner en compétitivité. L’entreprise renoue avec la rentabilité financière, tandis que le focus s’articule désormais autour des per­for­mances. Elle s’interroge cependant sur sa capacité à garantir le développement de ses col­lab­o­ra­teurs, et décide alors de se réorienter vers un modèle d’or­gan­i­sa­tion ‘re­spon­s­abil­isante’, conciliant exigence et autonomie. Michelin entreprend d’expérimenter son modèle dans plusieurs usines, en créant soixante ilôts de production – ou ‘démon­stra­teurs’ – constitués chacun d’une quarantaine de personnes. Au sein de ces ilôts, des agents de production assument un rôle de ‘cor­re­spon­dants’ sur des compétences transverses telles que la sécurité ou les coûts. Les dirigeants notent alors une aug­men­ta­tion radicale de la productivité et de l’engagement des col­lab­o­ra­teurs, le concept d’équipe devenant rapidement la pierre angulaire de ce modèle managérial.

« Pour faire comprendre la nécessité de changer son attitude, le management au plus haut niveau doit en être le premier exemple. »

Michelin décide alors d’appliquer son modèle de re­spon­s­abil­i­sa­tion non plus sur des ilôts de production au sein d’usines distinctes, mais au sein d’un même site. Ce concept du MAPP (‘management autonome de la performance et du progrès’) est donc mis en place dans six usines. Pourtant, Michelin échoue à déployer son modèle sur ces sites. L’équipe de direction n’accepte pas de remettre en question son mode de management et de se mettre au service de ses agents de production. Michelin comprend que pour réussir la trans­for­ma­tion, il est nécessaire de préparer les membres de l’équipe de direction à effectuer un travail personnel, et à accepter de remettre en cause leur style de management. L’entreprise comprend également que la trans­for­ma­tion doit partir ‘du haut de l’entreprise’. C’est ainsi que le président du groupe, Jean-Do­minique Senard, communique son engagement en faveur de la démarche et précise les conditions nécessaires à la re­spon­s­abil­i­sa­tion. Le cadre de la démarche est clairement défini. Les indicateurs de pilotage sont allégés. Un nouveau modèle de management favorisant le développement des col­lab­o­ra­teurs est mis en place. La fonction RH est remaniée et les fonctions support perdent leur rôle de contrôle. Chez Michelin, ‘la noblesse du management’ a fait son grand retour.

À propos des auteurs

Martine Calligaro est consultante en sémantique d’entreprise. Jean-Jacques Gressier est PDG du cabinet de conseil l’Académie du Service. Ils sont les coauteurs du livre Servir ou disparaître. 

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Best practices

First, plan your work based on your top priorities, and then act with a definite objective.

  • Revise your daily schedule the night before to emphasize your priorities. Next to each appointment on your calendar, jot down your objectives for it.
  • Send out a detailed agenda to all participants in advance of any meeting.
  • When embarking on large projects, sketch out preliminary conclusions as soon as possible.
  • Before reading any length material, identify your specific purpose for it.
  • Before writing anything of length, compose an outline with a logical order to help you stay on track.

Second, develop effective techniques for managing the overload of information and tasks.

  • Make daily processes, like getting dressed or eating breakfast, into routines so you don’t spend time thinking about them.
  • Leave time in your daily schedule to deal with emergencies and unplanned events.
  • Check the screens on your devices once per hour, instead of every few minutes.
  • Skip over the majority of your messages by looking at the subject and sender.
  • Break large projects into pieces and reward yourself for completing each piece.
  • Delegate to others, if feasible, tasks that do not further your top priorities.

Third, understand the needs of your colleagues for short meetings, responsive communications, and clear directions.

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